德迅啟動成本優(yōu)化裁千余崗，DSV 整合 Schenker 提速
全球貨代行業(yè)正呈現(xiàn)冰火兩重天格局：DSV因收購Schenker實現(xiàn)海運量52%的爆發(fā)式增長至107萬TEU，空運量同步飆升64%；而德迅雖維持110萬TEU海運量，EBIT卻暴跌57%，被迫啟動涉及千人的成本削減計劃。這種分化背后，揭示出行業(yè)整合的深層邏輯——DSV通過90億丹麥克朗協(xié)同效應(yīng)重構(gòu)競爭力，其每TEU毛利保持在4118丹麥克朗（約500瑞士法郎）的高位，而德迅單箱毛利已從巔峰期的500+瑞士法郎縮水至100瑞士法郎，折射出單純規(guī)模擴張模式的式微。更具戰(zhàn)略意義的是DSV的整合方法論：已完成全球組織架構(gòu)重建，客戶流失率控制在極低水平，首批國家整合加速推進。其"并購-消化-增效"的三步走策略，與德迅被動收縮形成鮮明對比。當(dāng)DSV預(yù)計2025年協(xié)同效應(yīng)達8億丹麥克朗時，德迅的2億瑞士法郎節(jié)支計劃中，55%依賴裁員，暴露出傳統(tǒng)貨代在存量市場競爭中的困局。這場行業(yè)洗牌的本質(zhì)，是物流企業(yè)從運輸商向供應(yīng)鏈整合者的進化。DSV借并購獲得的全鏈條服務(wù)能力，正構(gòu)筑起對抗航運公司直客化的護城河；而德迅若不能突破"重資產(chǎn)-低毛利"的惡性循環(huán)，或?qū)⒃隈R士基、MSC等船公司延伸物流業(yè)務(wù)的夾擊下持續(xù)承壓。未來三年，行業(yè)或?qū)⒁娮C更多"DSV式"的橫向整合，那些具備資本運作與數(shù)字化雙輪驅(qū)動能力的企業(yè)，將主導(dǎo)新周期的競爭規(guī)則。
